Füredi Júlia startupper a cég pénzével lelépő üzlettársról, kikosarazó befektetőkről és a megszokott életszínvonal fel nem adásából adódó feszültségekről is mesélt nekünk.
„Szerettem a munkámat és a beosztottaimat is, de kiégtem" – kezdi történetét Füredi Júlia, aki HR-igazgató és alelnök volt az UniCredit Banknál, mielőtt szabadúszó tanácsadó, HR-megmondóember, startupper lett. „Pontosan emlékszem mikor sokalltam be, de ezután még 21 hónapot dolgoztam." Erre azért emlékszik ilyen jól, mert a céges gépén havonta változtatott jelszót a felismerés után, és a „Freedom1" sorozatot végül 21-ig folytatta és akkor mondott fel végleg. „Én nem akartam vállalkozó lenni. Nem a saját cég alapítása vagy valamiféle önmegvalósítás hajtott."
Lelépett üzlettárs, befektetőkeresés
Persze Júlia nem panaszkodni akar, hanem őszinte, ami a sokszor sarkosan – és a rá oly jellemző szarkasztikus humorral – megfogalmazott közösségimédia-posztjaiban is érződik. „Aztán kiderült, hogy az applikációm életképes és üzletileg is működik, de nem találtam könnyen befektetőt.
Akitől tanácsot kértem, mind ugyanazt mondta, mintha egyetlen módszer létezne a sikerre. Én másként csináltam."
Folyamatosan hallunk sikersztorikat a startupperektől, hogyan kaptak milliókat azonnal.
Füredi Júlia, a sparQ alapítójaFotó: Füredi
Ehhez rögös úton jutott el Füredi Júlia, mert sok volt a kifogás a reménybeli befektetők részéről: a fejlesztést és az adatelemzést más cégekkel csináltatja, de kötelezni akarták, hogy vegye fel őket. „Ez tönkrevágta volna az üzleti tervet, hiszen ezek a szakemberek ritkák és saját súlyukat érik aranyban. Ezen kívül nem akartam beírni 300 ezer forint fizetést magamnak, mert nem vagyok éhezőművész. Őszinte vagyok és megmondom, amit gondolok – nem szeretem, ha hülyének néznek." Végül talált olyanokat, akik hittek benne, sőt elszántságát látva még a takarítónője (!) is az egyik befektetője lett.
Az applikációról
A szervezeti kultúrának olyan viselkedéses elemeit méri ez az app, amelyek elengedhetetlenek a sikeres transzformációhoz: szervezeti bátorság, innováció, visszajelzés, pszichológiai biztonság, csapatok összeállításának sajátosságai. Egy több mint ezer fős cégnél mindössze 4–6 hetes működés alatt tud annyi adatot termelni, amiből lehet látni, hogy merre van az előre és milyen szervezeti erősségekre tud támaszkodni a transzformáció, mit kell a kultúrában finomhangolni a változtatási stratégia sikerre viteléhez. Szóljon ez akár az összeolvadásról, a cégvezetés váltásáról, agilis módszertan bevezetéséről vagy hirtelen növekedésről.
A sparQ alkalmazás 999 előre programozott kérdéssel, játékos módon gyűjt nagy mennyiségű adatot a szervezetről. Majd a kapott információkat felhasználva pontos javaslatot tesz arra, hogy melyek a fejlesztési irányok. Ezzel jelentősen növeli a ROI-t, hisz mérhetővé válik a fejlődés. Pontos képet ad arról, hogy a szervezeten belül a céges kultúra milyen már meglévő elemeire támaszkodhatnak a változtatások bevezetésénél és mekkora a pszichológiai biztonság, ami az eredményes csapatok összeállításának záloga. (Nem véletlen, hogy a Google két évet szánt ennek csiszolására a saját szervezetén belül.)
Ahhoz, hogy minél több adat „termelődjön", a szoftver hétköznapi nyelven megfogalmazott kérdéseket, érdekes fotókat és a Tinder kapcsán ismert, addiktív swipe mechanizmust használjuk – mondja az alapító.
Lehet névvel válaszolni a kérdésekre, de anonim módon is. A cégnek szintén fontos visszajelzés az, hogy milyen típusú kérdésekre hajlandóak transzparensen válaszolni a munkatársak – és melyeket ugranak át, kikerülve a válaszadást. A kérdések egyharmada a szervezeti viselkedésre fókuszál, a további kétharmadon a munkatársak közötti kémiát vizsgáló, valamint semleges, szórakoztató kérdések osztoznak.
Szervezeti kultúra
A cégvezetők közül mindenki transzformálni és digitalizálni akar, de a többségnek fogalma sincs róla, hogy hogyan kezdjen neki. Ennek meg is látszik az eredménye, mert a kutatások szerint 93%-uk a szervezeti kultúra miatt elbukik. A szervezeti kultúra nem más, mint a közös gondolatok viselkedésbeli megjelenése a mindennapokban. Ennek fontos elemei például, hogy a munkatársak és a vezetők mit gondolnak a cégről, a versenytársakról, a kudarcról és a sikerről.
