Homokszem nélkül igazgyöngy sincs – Beszélgetés Sulciová Silviával

Sulciová Silvia 23 év nemzetközi bankpiaci és olajipari felsővezetői tapasztalata után úgy döntött, megvalósítja új álmait. Boutique consulting céget alapítva személyes vezetői tanácsadóként, üzleti és szellemi edzőként, valamint executive coachként cégvezetőket, tulajdonosokat, felső- és középvezetőket támogat abban, hogy megoldják üzleti, céges és vezetői dilemmáikat, kihívásaikat, valamint új szintre emeljék vezetői készségeiket. Küldetése, hogy hozzájáruljon mások üzleti sikereihez, személyes fejlődéséhez és transzformatív átalakulásához. Fiatal tehetségeket mentorál. Előad, ír, edukál – sok helyen, sokféleképpen. Hiszi, hogy a tudás- és tapasztalatmegosztás által többé válunk. „Az marad belőlem, ami túlél, amit másokért teszek. Ez pedig az én lelkemet táplálja” – vallja. Tizenegy éve Budapest az otthona, imádja a város kultúráját, a művészeteket. Szívügye a daganatos és hátrányos helyzetű gyermekek támogatása.

A tudatosság fókuszba helyezése az egyik küldetésed. Annak, aki magasra jutott a ranglétrán vagy saját cégeit virágoztatta fel, elsősorban tudatosnak kellett lennie?

Az üzleti és vezetői sikerek mögött lehet intuíció, stratégiai látásmód, kapcsolatépítési képesség és jó időérzék is. Ám ezek nem feltétlenül jelentik azt, hogy az adott vezető vagy cégtulajdonos tudatos is. Ösztönlények vagyunk, gyermekkorban bevésődött mintázatok itatják át a viselkedésünket. Sokszor nem gondolkodunk, csak automatikusan cselekszünk. A baby boomer, az X és az Y generációk tagjai közül az üzleti világban kiemelkedhetett az is, aki elsősorban szakmailag volt jó, esetleg képes volt eredményeket elérni, miközben mások határait figyelmen kívül hagyta. Tíz–tizenöt éve még nem volt terítéken, hogyan éri el egy vezető, vállalkozó a céljait, inkább parancsszóra működött a világ, az emberek – az elért számok és az előrejutás pedig megerősítették az egyént vagy a menedzsmentet abban, hogy rendjén van az, ahogyan viselkedik és irányít. Az utóbbi években azonban a régi típusú vezetői működés pajzsán komoly repedések keletkeztek, ám ezek még mindig nem elégségesek ahhoz, hogy igazi paradigmaváltás szemtanúi legyünk: a régi autoriter praktikák még ma is hódítanak a vállalati világban.

Pedig díjak és online posztok tömkelege hirdeti az üzenetet, milyen kiváló a vállalatok belső légköre és maguk a vezetők is.

Igen, az egyik oldalon ezt látjuk, de mindeközben soha nem tapasztalt szintű a fluktuáció, a munkavállalók elkötelezettségének a hiánya. A Gallup 2024-es riportja alapján Európában csupán 13% az elkötelezett (engaged) alkalmazotti arány. A munkavállalók megközelítőleg 15-20%-a épp felmondásban, új munkahely keresésében van, kétharmada pedig igyekszik túlélni. Ez utóbbit nevezzük quiet qiuttingnek: a munkavállaló bemegy a munkahelyére, megcsinálja az abszolút minimumot, és várja a munkaidő végét, miközben eszébe sem jut picivel többet beletenni, mint amennyi elengedhetetlenül szükséges. Mindezt sok vezető – önmagát is áltatva – homályos tükörbe nézve nem szereti meglátni és belátni. Pedig gondoljuk csak végig, mit jelent ez a kreativitásra és produktivitásra nézve.

Miért nehéz ezzel szembenézni vezetői szinten?

Mindenki számára nehéz. A saját tükör mindig torzít, előtte történnek a legnagyobb emberi hazugságok. Az önismeret fájdalmas munka, az ember meglátja a saját énjének kevésbé szép, árnyékos oldalait is. Popper Péter szerint ez nem is való mindenkinek – én azonban vezetői szinten kötelezővé tenném, a vezetői lét egyik legfontosabb pillérének ugyanis épp az önismeretnek kellene lennie. Ezzel szemben a kutatások azt mutatják, hogy a vezetők mindössze 10-15%-a rendelkezik valós önismerettel. Nem biztató szám, ugye? Még mindig dominál az ösztönös vezetés, amikor a külső ingerekre automatizmusokból jönnek a reakciók – megküzdési stratégiák, tagadás vagy épp a parancsok. Az ilyen reakciók mögött sokszor megdolgozatlan emóciók vannak: félelem, szorongás, sémák, múltbéli negatív tapasztalatok. A belső processzori munkához, amely az inger és a reakció között történik, elengedhetetlen az önismeret, a tudatos viselkedés. A tudatosság fejlődése olyan folyamat, amely az önismeret és az önbecsülés megerősödésével párhuzamos.

A Z generációnál viszont már más a helyzet – jól látom?

Igen, az ő köreikben az önismeret már „menő dolog”. Közülük azonban még kevesen vannak vezetői pozícióban, és jellemzően nem is olyan vállalatokat irányítanak, ahol nagy a létszám. Az ő hátrányuk jelenleg az évek, a tapasztalat hiánya, ám ezt idővel behozzák majd. A mostani vezetők többsége a baby boomer, az X, illetve az Y generáció képviselője: bár egy részük már elindult az önismeret, az önfejlesztés és a tudatosság megteremtésének útján, de arányaiban még kevesen. Az új generációk azonban ki fogják kényszeríteni a változást, illetve már az X és Y generációk tagjai is képesek piros lapot felmutatni, ha nem megfelelő bánásmódban részesülnek.

Gyakran halljuk, hogy valójában nem a munkahelyet, hanem a rossz vezetőket hagyják ott az emberek.

Épp ezért nem lehet tovább halogatni a jövőt: most kell érte tenni. Most kell nekiállni kiépíteni azon készségeket, kommunikációs és cselekvési módokat, amelyek a jövőbeni vezetői ént megteremtik. Senki sem születik vezetőnek, a vezetői készségeket tanulni és újratanulni érdemes, illetve szükséges. A kialakított vezetői szerepet pedig újra is lehet formálni. Változni sosem késő. Fredrik Backmannel értek egyet, aki szerint „a nagy titkok kis emberekké tesznek minket, különösen, ha mi magunk vagyunk azok, akik előtt titkolózni kell”. Vezetői struccpolitika, hogy „én bizony nem változom” – ehelyett érdemes felismerni, hogy az eddigi működés nem visz tovább. Ez az első lépés a változás, változni akarás felé, innen pedig még hosszú út a régi mintázatok, rosszul berögzült megközelítések megváltoztatása.

Mit tehet a menedzsment a szervezeti kultúráért?

Vállalati szinten az etikai és kommunikációs normákat, értékeket kell lefektetni és betartatni. Motiváló feladatokat, célokat megfogalmazni, egyenlő karrieresélyeket teremteni, teret biztosítani a fejlődési lehetőségeknek, kreativitásnak, nem utolsósorban a vélemények ütköztetésének pszichológiai biztonságos közegben. Egyéni felsővezetői szinten pedig a példamutatás a lényeg – egy olyan belső iránytű segítségével, mely a kor szellemének megfelelően navigál, építve a vezető megfelelő önismeretére. A felsővezetői stílus mindent meghatároz egy vállalatnál, olyan, mint az eső: mindenhová beszivárog. A víz pedig erő, amely éltet vagy rombol. Korlátok persze mindig vannak a profitvezérelt világban. Ahogy Steve Jobs mondta: „Ha mindenkit boldoggá szeretnél tenni, ne vezető légy, hanem árulj fagyit.”

Vezetőként olykor a népszerűtlen döntéseket is meg kell hozni. Lehet egyaránt mérlegelni a számok és az emberek érdekeit?

Elengedhetetlen. A vezetői felelősség kettőséggel jár. Ha a menedzsment csak a számokra fókuszál, és az embereket figyelmen kívül hagyja, a csapat motivációt, elkötelezettséget veszít. Nem tetszhet minden döntés mindenkinek, de az emberek képesek elfogadni a nehéz döntéseket, ha értik a mögöttes okokat. Párbeszédre van szükség, bevonó vezetésre, olyan kultúrára, ahol érték az ember, és lehet hibázni. Ahol meg lehet vitatni különböző véleményeket, fel lehet vetni megoldásokat, és a sokszínűséget értéknek tekintik. Ezek a fejlődés alappillérei. Ahol ezek adottak, átütő eredmények születnek, mert az emberek motiváltak lesznek ötletelni, újítani, és a cégnél tervezik a jövőjüket. Ez egyértelműen egy win-win helyzet.

Peter Drucker óta tudjuk, hogy „a kultúra megeszi a stratégiát reggelire”, mégsem ez a legtöbb vezető első számú prioritása.

Látni kell az érem másik oldalát is. A vezetők, üzletemberek élete nagyon stresszes, percre pontosan beosztott napokat élnek, miközben százak, ezrek megélhetéséért felelnek. A konkurenciaharc éles, a világ dinamikája soha nem látott terheket helyez a vállukra. Kiszámíthatatlanságban, állandó változásban élnek évek óta, emberfeletti erőbedobással kell megoldásokat találniuk a háborúk, járványok, infláció, recesszió, nyersanyag- és munkaerőhiány okozta problémákra. A tegnap megoldása pedig holnap már kevés. A turbulenciák folyamatos alkalmazkodásra, újításokra kényszerítik őket. Viharos körülmények között próbálnak navigálni – néha csak lekövetve a trendeket, jobb esetben élen járva diktálni őket.

Tehát a változás és az alkalmazkodás az üzleti élet szerves része.

Igen, ám jellemzően a technikai megoldásokra helyeződik a hangsúly, kevésbé az emberekre, akik nélkül viszont a legnagyszerűbb stratégia vagy üzleti modell is elbukik. Embereket vezetni ma már nem lehet úgy, mint 10–20 éve, sőt inkább azt mondanám, úgy sem lehet, mint öt éve. Ami a múltban működött, kudarcra van ítélve a jövőben. Az emberek csak hatásos, hiteles vezetőket hajlandók követni. Tetszik vagy sem, a régi módszereket a rapid módon változó világ fölülírja. Hatni és másoktól változásokat elvárni csak akkor tud egy vezető, ha példát mutatva önmagával kezdi a megújulást. A vezetőknek egót és elévült tapasztalatokat félretéve érdemes elsajátítaniuk új készségeket, kompetenciákat, tudatosan változtatni eszközeiken, vezetési stílusukon, összhangban a változó világ elvárásaival. A sikeres vezetés alapjává a folyamatos és önreflexív fejlődés válik; a félelemkeltés és a parancsok helyét átveszi az inspiráció, a maximális kontrollét a felhatalmazás és bizalom.

Honnan ismeri fel egy magas pozícióban lévő vezető, hogy változnia, változtatnia szükséges? Ki meri neki ezt elmondani?

A visszajelzések kultúrája többnyire sajnos formális, a legfelsőbb szinteken pedig gyakorlatilag nem létezik. Nem várhatjuk, hogy tiszta tükröt tartsanak a vezetők elé azok, akik egzisztenciálisan függenek tőlük, illetve a közvetlenül érintettek nem is feltétlenül képesek teljesen átlátni helyzeteket, problémákat, vagy épp nem érdekeltek a game-changer megoldásokban. Ez vakfoltokat és hibás döntéseket eredményez. Egy új perspektíva befogadásához leghasznosabb egy külső támogató partner bevonása, aki nem része a céges struktúrának, aki visszatükröz, elgondolkodtat, kimozdít, akivel tabuk és köntörfalazás nélkül, nyíltan végig lehet bármit beszélni. Sokat veszít az a vállalkozó, felső- és középvezető, aki nem adja meg magának ezt a támogatást.

A vezetői magány a vezetők legnagyobb ellensége?

Sok minden nyomja a vállukat, és az érzékeny vagy üzleti titok jellegű témákat nem lehet házon belül, sem üzleti közösségben megbeszélni. Vezetői vagy tulajdonosi ellentéteket, komoly céges átalakításokat, esetleg olyan egyéni dilemmákat, mint például a karrierváltás vagy a személyes elakadások, sokkal őszintébben lehet független külső személlyel átbeszélni.

Léteznek olyan tipikus üzleti kihívások, amelyek sok vezetőt, vállalkozót érintenek?

Az évek óta tartó válságkezelés mindenkit éberségre int. A C szintű vezetőknél kulcstémák az üzletfejlesztés, a stratégiai kérdések és döntéshozatali csapdahelyzetek. Mindenki asztalán vitathatatlan dilemma a generációk együttműködésének mederbe terelése, a munkaerő megtartása és az AI lehetőségeinek kiaknázása. Azt gondolom, a vezetőknek meg kell tanulniuk jól kérdezni: a „mindenre van válaszom” szemlélet helyett a kérdezéstechnika minősége lesz döntő az AI erősödő korszakában.

Van különbség a női és férfi vezetők személyes kihívásai között?

A férfiak teljesítménykényszerben élnek, érzelmileg megterhelő módon, pedig nekik is szükségük volna arra, hogy megtalálják az egyensúlyt a teljesítmény és az érzelmi tudatosság között, mielőtt legyűri őket a stressz, a kiégés, netán valami komoly betegség. Az energiaszintjük és a prioritásaik menedzselésére nagyobb hangsúlyt kellene fektetniük. Sok nő pedig megfelelési kényszer, szerepkonfliktusok és az üvegplafon terhe alatt őrlődik.

A saját kis- és középvállalkozást (röviden kkv-t) irányító vállalkozók milyen megoldandó témákkal fordulnak hozzád?

Náluk is megjelenik a plafon: amikor megtorpan a vállalkozás, mert nem tudnak vagy mernek tovább nőni – például kilépni a nemzetközi terepre. A nagyra nőtt kkv-knak összetartó csapatokat, folyamatokat, rendszereket kell kiépíteniük, átszervezéseket, összeolvadást, a teljes vállalatra kiterjedő transzformációt végrehajtani. Sok kkv életében elérkezik a pillanat, amikor már nem lehet egyetlen emberre alapozni – aki a tulajdonos és cégvezető is egy személyben, és mindenről maga dönt. Komoly problémának látom, hogy az ilyen cégek hiába vonnak be multis vezetőket, akik magukkal hozzák a rendszerszemléletet és tudást – ami a multikban kétségkívül megvan –, ha a tulajdonos
gátja az átalakulásnak, mert polipként tekeredik a saját cégére, és csírájában fojtja el az átalakulási folyamatot. Erős csapatot csak az tud építeni, aki felismeri, hogy mások erősségei kiegészítik az ő hiányosságait, nem pedig a pozíciója elvesztését vizionálja. A kkv-vezetőkre a közeljövőben sok munka vár, mert hiába a legjobb üzleti stratégia, ha azt bedarálja a nem megfelelő cégkultúra és fluktuáció. A jövő nyertes játékosai a gyors és reziliens, jól adaptálódó kis- és középvállalkozások lesznek, amelyek a fiatalok dinamikáját is ügyesen kamatoztatják.

A vezetők és cégtulajdonosok miért fordulnak hozzád mint külsős partnerhez?

Én egy céges helyzetet és magát a vezetőt is kívülről, torzítás nélkül szemlélem. Az évek során közel 40 nemzet képviselőivel dolgoztam együtt, vállalati struktúrákban működtem, jól ismerem a vezetői létet. 27 év corporate-tapasztalat áll mögöttem, amelyből 23 évet felsővezetőként töltöttem – bankokban, az olajiparban és fintech KKV-ban. Irányítottam üzlet- és termékfejlesztést, stratégiát, piacra lépést. Holdingszintű vezetőként több mint 30 országra kiterjedően az átvilágításmenedzsment területén azon dolgoztunk rátermett vezetőimmel, elhivatott csapatainkkal, hogy a cégcsoport kulcsfontosságú területei – kitermelés, gyártás, karbantartás, logisztika, a kis- és nagykereskedelem – hatékonyabban működjenek. Kétszáz leányvállalatot lefedő szervezeti struktúrákat alakítottunk ki, döntéshozatali mechanizmusokat és irányítási modelleket alkottunk. Csaknem 30 év megoldásait, történeteit, valós tanulságait ötvözöm ügyfeleim javára személyes vezetői tanácsadóként és üzleti edzőként, kombinálva executive coaching és önismereti eszköztárral. Így van egy nagyon komplex üzleti-vezetői étlapom, amely bizalomra épülő, ítélkezésmentes légkörben kerül terítékre nálam.

Tudatossággal indítottunk, zárjuk is ezzel a beszélgetést. Mit üzennél a vezetőknek és vállalkozóknak?

Napjainkban a cégvezetői döntéseknek hatalmas súlyuk van. Felkészült, komplex helyzeteket nagyon gyorsan átlátó, dönteni képes vezetőkre van szükség. A külvilág az állandó változásról szól, ennek tudatát kell beépíteni a mindennapokba. Nincs értelme tízéves stratégiákat készíteni, inkább érdemes megalkotni a vállalkozás alap­pilléreit, majd dinamikusan módosítani őket. Merni kell újítani, járni a járatlan utakat, nyitottan és rugalmasan kísérletezni. Gyorsan kell tanulni, levonni a tanulságokat, felállni a buktatók után, és jobban csinálni a következő alkalommal. Odafigyelő, kíváncsi, hallgatni tudó vezetőkre van szükség, akik megtalálják és maguk köré gyűjtik a megfelelő embereket. Ide eljutni az önismeret és tudatosság útján lehet, amelynek során aztán jobb döntések és fenntartható üzleti sikerek születnek. Az üzleti élet profi versenyzőinek járna profi üzleti és szellemi edző, akivel tudatosan készülnek, és utólag is kielemzik a játékot, ahogy teszi azt minden hivatásos sportoló. A kagyló az igazgyönggyel együtt izgalmas és értékes, nem üresen. Gondoljunk így a tudatosságra magunkkal kapcsolatban, mert kell ez az ütőkártya a kezünkben, hogy 19-re lapot merjünk húzni a jövőben. (x)

Megjelent a tavaszi lapszámunk!

A Hamu és Gyémánt magazin tavaszi lapszáma április 11-étől megrendelhető és előfizethető közvetlenül a kiadónál, valamint a kiemelt újságárusoknál is elérhető.